小編精選 - 技術文章翻譯 · 10月22日

從前覺得老派的報告、聯絡、商量，成為 PM 後又重新思考了一次的故事

前言

報連相。報告、聯絡、諮詢。
老實說，我以前有點不太喜歡這個詞。新人培訓一開始就會學的那套。像是讓部屬為了顧慮上司，頻繁看對方臉色的東西。我一直有這種印象。
當團隊裡的年輕成員對我說「報連相這種東西，已經過時了吧」的時候，我心裡其實也默默點頭。反正有聊天工具和任務管理工具，看到不就知道了嗎。
但後來，我開始以 PM 的身分坐在團隊中央，再加上最近也開始同時接收好幾個 AI 的工作，整個看法就完全變了。
報連相不是過時了，而是我根本不懂它到底是為了什麼而存在。

錯誤的做法：用「有事再說」草草帶過

我剛當上 PM 的時候，是這樣對成員說的。
「有什麼事，隨時都可以跟我說」
我以為自己營造了一種可以輕鬆諮詢的氛圍。強迫大家報連相也很有壓力，所以想說需要的時候再來找我就好。
但實際上發生的，是這些事：

・成員寫了「等待確認」，結果半天都卡住了（我沒有注意到）
・「有事」裡的「事」每個人認定不同，同樣類型的問題，有人會說，有人不會說
・就算收到很長的報告，我還是不知道自己到底該做什麼
・等到有人來找我商量時，已經是截止日前一天了

「隨時都可以說」表面上很溫和，但其實是把要說什麼、什麼時候說、要用什麼形式說，全部都丟給對方自己決定。然後如果對方沒說，又會想「為什麼不早點講」。這真的很糟糕。

為什麼會行不通

轉捩點，是我開始同時接到好幾個 AI 的工作之後。
AI 會按照指示，認真地回報。但當那些回報一次來幾十件時，接收的我反而分不清楚哪個是急件，哪個只是進度更新。我也曾經漏看了一個需要回覆的項目，結果讓事情卡了好幾個小時。
那時候我突然想到：這不就跟我的團隊成員一直以來遭遇的是一樣的嗎。
如果回報格式沒有統一，接收方就只能把所有資訊用同樣的重量去看。讀的東西越多，就越容易漏掉真正重要的事。
報連相不是為了讓部屬體貼上司。它是在「接收者只有一個」的前提下，為了不讓那一個人卡住而設計的機制。
而且，我現在覺得，建立這個機制的責任，不是在說的人，而是在接的人身上。

正確的理解：報連相，是由接收方提供格式

所以我開始對成員和 AI 都提供同一套格式。

報告：第一行寫結論，第二行寫「希望對方做的事」

報告的格式，我只訂了這些。

結論: （完成了什麼／卡在哪裡，用 1 行說明）
希望你做的事: （如果沒有就寫「無」。如果有，請附上期限）
進度: （現在在做什麼，接下來要做什麼）
細節: （需要的話再補充）

最有效的是「希望你做的事」這一行。這裡如果寫「無」，接收方就可以之後再看；只有有寫東西的，才需要優先處理。
成員也跟我說：「有固定要寫的東西，反而比較輕鬆。」因為不用再花時間猶豫到底該寫什麼。

聯絡：與其直接丟給對方，不如先決定放哪裡

進度聯絡，我不再讓大家個別傳給我，而是改成放在固定的某一個地方，由我自己去看。
聯絡與其「送出去」，不如「放在能被拿到的地方」，這樣雙方都不會被卡住。通知越少，真正該被注意到的訊息就越顯眼。

諮詢：不是「要怎麼辦？」，而是「我先這樣決定往下做了」

這是最大的改變。
以前的諮詢是「A 和 B 你要選哪個？」，等我回覆之前事情就停住了。如果我剛好連續開會，甚至會卡半天。
現在我會這樣請對方回報：

諮詢: 我在 A 和 B 之間猶豫
暫定: 先用 A 進行（理由：比較接近既有做法）
如果要改回來: 取消這裡，就可以切換到 B

就算我回得慢，這段時間的作業也不會白做。我的回覆只要一句「A 可以」或「改回 B」就好。諮詢的形式只是從「請你決定」變成「我先這樣決定了，若不對再告訴我」而已，等待時間幾乎就消失了。
而且這種方式也能讓成員練習自己思考和判斷。甚至連我不必什麼都自己決定，這點也是意外的收穫。

回頭看，前輩其實早就全說了

剛入行時，前輩常常跟我說：「先講結論」「有進度就先講」「如果拿不定主意，就先帶著你自己會怎麼做的想法來」。
那時候我覺得這個人好囉唆。但現在我懂了。那不是在講禮儀或禮貌，而是前輩在把讓接收方不卡住的技術，用他的方式傳給我。
當 AI 並行作業變成理所當然之後，人類也會越來越多扮演「接收並做決定的人」。但我們能接收的量不會增加。正因如此，我反而覺得，報連相不只沒有過時，未來還會變得更重要。