🔧 阿川の電商水電行
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「那麼，現在到底是怎麼回事？」當你被問到這句話時，你的報告還不算是“報告”【前篇】
―― 新人工程師報告不對題的真正原因
開場白
「那麼，現在到底是怎麼回事？」
當被這樣詢問時，你是否曾經一時語塞？
作為新人工程師進入現場時，
許多人都經歷過這樣的對話。
新人 >> 「登入功能的實作已經完成」領導 >> 「那麼，"究竟"現在的情況如何？」「完成了」的報告卻並未傳達清楚。
這時，許多新人都有這樣的感覺。
「明明已經報告過了，為什麼還是傳達不清？」
然而，真正發生的並不是
「報告的技術不成熟」這一問題。
還有更根本的問題。
那就是，
新人和領導對“報告”這個詞，
期待著完全不同的角色
新人自以為傳達的是「任務的完成」，
而領導則是想知道「專案的狀況」。
換句話說，
雙方使用相同的「報告」這個詞，
但看待的對象卻截然不同。
這種偏差並非偶然，
而是報告行為的「目的」不同所導致的。
首先，我們來解釋「報告的真正目的」。
報告的真正目的
報告的目的並非單純報告。
報告的目的在於：
創造讓對方能夠做出判斷的狀態
基於報告，領導將會做出如下判斷：
・是否可以繼續交給他
・是否有問題發生
・是否需要改變優先順序
・是否會影響進度
換句話說，報告就是
為了決策而進行的信息共享
。
注1：情境認知（Situation Awareness）（Endsley, 1995）
認知心理學家Mica Endsley定義了決策質量依賴於「情境認知（Situation Awareness）」。
情境認知包括以下三個階段：
・知覺（Perception）：了解發生什麼事情
・理解（Comprehension）：理解這意味著什麼
・預測（Projection）：預測接下來會發生什麼
決策基於這三個階段的信息處理進行。
報告是形成這種情境認知的
最重要的輸入之一。
為什麼「完成報告」不夠
現在我們再看一次最初的報告。
「登入功能的實作已經完成」
從這個報告中，我們無法得知以下資訊：
・是否沒有問題發生
・動作確認是否已經完成
・是否按計劃進行
・是否會影響後續的工作
換句話說，
缺少決策所需的信息。
因此，領導會問回去：
「那麼，究竟現在的情況如何？」
這不僅僅是簡單的確認，而是，
為了獲取做出決策所需的信息而發出的提問
。
為什麼新人會只做完成報告
這不是新人能力的問題。
人類使用一種稱為「圖式」的認知結構來行動。
圖式是由
從過去的經驗中形成的「行為模式」
。
例如，當我們走進餐廳時，我們自然而然會：
・坐下
・查看菜單
・進行點餐
之所以這樣做，是因為我們不是每次都要現場重新思考，而是應用了過去經驗形成的圖式。
注2：圖式理論（Bartlett, 1932）
心理學家Frederic Bartlett提出，人類的記憶和行為是基於一種稱為「圖式」的認知結構。
人們面對新情況時，會應用現有的圖式來行動。
這是在減少認知負擔的同時，達成迅速行動的合理機制。
問題在於「環境發生了變化」
新人過去在
・學校
・兼職
・課題
等環境中，形成了
報告 = 傳遞完成的意味
的圖式。
因為在這些環境中，
傳達完成就已經足夠了
。
然而，在工程師的環境中則非如此。
這個差異來自於「任務的特性」。
任務特性的不同導致
所需報告的內容也隨之改變。
任務有兩種類型
在認知科學中，問題分為以下兩種類型。
關閉任務（Closed Task）
示例：
・洗碗
・作業
・預先決定的任務
特徵：
・目標明確
・解決方案已確定
其關鍵在於，
是否已經完成。
因此，
「完成了」
的報告就已經足夠。
開放任務（Open Task）
軟體開發屬於開放任務。
特徵：
・存在多種解決方案
・過程中可能出現問題
・情況會發生變化
在這樣的任務中，
僅僅完成無法說明情況。
注3：模糊問題（Ill-defined problem）（Simon, 1973 / Jonassen, 1997）
認知科學家Herbert Simon將現實世界中的問題分類為
「模糊問題（Ill-defined problem）」。
Jonassen指出，像軟體開發這樣的問題是模糊問題的典型例子。
在這些問題中，
解決方案、目標都會在過程中改變。
報告不對題的真正原因：三層結構
到此為止，我們了解到
新人和領導擁有：
不同的認知結構、不同的目的與不同的視角
。
這種差異以三層結構的形式顯現。
第1層：認知結構的差異（圖式）
- 新人：報告任務完成的圖式
- 領導：掌握狀況的圖式
第2層：目標的差異（決策）
- 新人：傳達任務的完成
- 領導：為了決策掌握狀況
第3層：視角的差異（局部 vs 全大）
- 新人：只看自己的任務
- 領導：關注整個專案
登錄功能的小延遲也會引起
→ 認證功能的測試延遲
→ 整合測試的延遲
→ 發布延遲
對於領導來說，重要的不是
是否完成，
而是
當前的狀態是什麼
。
「報告」是什麼
對於工程師來說，報告並不是
傳達完成的行為。
報告是
為了使決策成為可能的情況共享
。
例如：
登入功能的實作已經完成。
動作確認也已完成。
不過，錯誤處理有1個問題，目前正在修正中。
預計今天之內完成。通過這樣的報告，領導能夠做出判斷。
這才是真正的報告。
前篇總結
報告不對題的原因並非能力問題。
原因在於：
・認知結構的不同
・目標的不同
・視角的不同
這樣的結構性問題。
而報告的本質則是
為了決策的情況共享
。
後篇預告
後篇將解釋：
・新人也能迅速使用的報告模板
・被評價的報告的共通點
・為什麼該報告能夠傳達清楚
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原文出處：https://qiita.com/hitomin_poke/items/bd39652d49addcb116d3
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