前言
一年前，我曾經每週和團隊所有成員進行一次 1 on 1。我本來以為自己是很認真在做的。可是有一天，最讓我期待的一位成員來找我談離職，老實說我非常震驚。
「明明有好好做 1 on 1，為什麼我沒發現呢？」
回頭想想，那些 1 on 1 幾乎沒有任何提問變化。每次都只問「最近還好嗎？」、「有什麼困擾嗎？」。今天我想寫的是，從那次失敗學到的，在 1 on 1 裡真正該問什麼。
錯誤的做法：只用「最近還好嗎？」草草帶過
當時的 1 on 1 大致是這樣：
自己：最近還好嗎？
部下：嗯，還算普通
自己：有什麼困擾嗎？
部下：沒什麼特別的
自己：那下週再聊這完全是事故吧。問題太抽象了，對方也無法事先準備答案，只會回一些不痛不癢的話。再說了，被問「有什麼困擾嗎？」時，能立刻回答「其實有」的人，我想其實沒有那麼多。除非彼此建立了非常強的信任關係，不然就是對方真的已經撐到極限了。
我團隊裡的那位成員屬於後者。明明已經接近臨界點，卻因為我沒有改變問法，沒能接住那個訊號。
艾瑞克・施密特等人所寫的《How Google Works》裡有這樣一段話：
優秀的管理者，不會問部屬「你在想什麼」，而是問「你觀察到了什麼」。抽象的情緒問題，只會得到抽象的回答。
這正是如此。「最近還好嗎？」本身就是一個抽象的情緒問題。
正確的理解：1 on 1 該問的問題有這三層結構
在收到離職諮詢之後，我重新讀了很多書，也向公司裡其他主管請教，最後把問題重新整理成三層。
步驟 1：問事實（從可觀察的事情開始）
首先要做的，不是問感受，而是問事實。
NG：最近還好嗎？
OK：這週做的事情裡，最耗你時間的是什麼？
OK：最近的任務中，哪一部分比預期多花了時間？以事實為基礎的問題，對方可以不用經過「先想答案」的過程，而是直接說出記憶中的內容。往往就在這些事實裡，藏著情緒的線索。
步驟 2：問感受（在事實之後一起問）
當事實出現後，再去問和它連動的感受。順序很重要，因為如果單獨問感受，問題就會變得抽象，所以一定要放在事實之後。
OK：那個任務在進行的時候，你是什麼感受？
OK：做那件事時，覺得有趣的部分和辛苦的部分分別是什麼？安迪・葛洛夫的《HIGH OUTPUT MANAGEMENT》裡，明確把 1 on 1 的目的定義為「資訊交換」，並指出感受也應該被當作資訊的一種來處理。問感受不只是出於體貼，也是為了蒐集可用於管理的資訊。
步驟 3：問未來（挖出當事人尚未說出口的不滿）
最後，問一點更遠的未來。這是最重要的部分，也是我最常偷懶的地方。
OK：三個月後，你希望自己在現在的團隊裡做什麼工作？
OK：如果只能改變一件目前工作的做法，你會想改什麼？
OK：想像一年後你還在這個團隊，這樣會讓你感到踏實嗎？最後那個問題，老實說已經相當直接了。但如果不這麼直接問，當事人往往沒有機會把「自己到底想不想待在這個團隊」說出口，最後只會讓那種模糊的不安一直累積。
實際上，後來我再問那位提出離職的成員時，他說：「如果有人問我，一年後我還會不會在這裡，我大概會在那個時點老實說出來吧。」而我在一年前沒有問到這件事，這就是我最大的反省。
總結來說
1. 事實：發生了什麼事（可觀察的事實）
2. 感受：對這件事的感覺如何（與事實連結）
3. 未來：是否還想繼續下去（直接往下問）從開始依照這個順序提問之後，1 on 1 的品質明顯改變了。從含糊的應酬式對話，變成能談具體內容了。
結語
1 on 1 常常被認為是「傾聽的場合」，但其實它也是「主管蒐集資訊的場合」。如果只問抽象的問題，就只會得到抽象的資訊。現在我認為，那是主管端設計不足的問題。
距離那次離職諮詢已經過了一年，現在的團隊裡，我刻意避免重蹈覆轍，會按照「事實 → 感受 → 未來」的順序提問。雖然還不完美，但至少我覺得已經能避免「回過神來時，離職信都已經交上了」這種狀況。
如果你現在在 1 on 1 裡也只問「最近還好嗎？」，請至少從下一次開始改變一下問題。你一定會看到以前沒看見的東西。
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