喔幹 接了比較大公司的案子
這額外成本的確多很多 學個經驗
最近一個很強烈的感覺是：
我以為自己在幫客戶驗證產品、快速上線、持續迭代。
但實際上，我很大一部分工作是在幫窗口應付老闆。
這跟我以前和新創合作的感覺差很多。
以前如果窗口就是 CEO，合作邏輯通常很直接：
- 哪些功能最重要？
- 怎樣最快上線？
- 怎樣先驗證市場？
- 使用者真的會不會買單？
- 上線後根據數據怎麼調整？
這種合作比較像是在一起做產品。
但跟大公司合作時，情況常常不一樣。
窗口後面還有老闆，老闆後面可能還有更高層、其他部門、採購、法務、內部驗收流程。於是很多決策不是在問：
這樣對產品成功有沒有幫助？
而是在問：
這樣拿去給老闆看，會不會被罵？
這時候，專案的本質就變了。
從產品驗證，變成內部交代
新創要的是速度、驗證、學習。
大公司要的常常是完整、可展示、可驗收、可交代。
所以同樣是「第一版」，雙方理解完全不同。
我以為第一版是：
先上線，先跑起來，再根據真實使用情況調整。
但對方可能以為第一版是：
可以正式拿去給老闆看，不能像半成品，不能有明顯缺口。
這不是單純溝通問題，而是組織誘因不同。
窗口通常不是最終承擔風險的人，也不是最後享受產品成功的人。他真正承擔的是內部責任風險。
所以他自然會希望東西看起來更完整、更安全、更不會被挑毛病。
這不是最有效率的產品開發方式
從產品角度看，這其實很沒效率。
很多細節也許應該等上線後，看使用者行為再決定要不要做。
很多功能也許一開始不用那麼完整。
很多畫面也許先做到核心可用就好。
但在大公司合作裡，第一個要通過的門檻常常不是市場，而是內部老闆。
所以我不是只在做「產品成功」，我還在做：
- 讓窗口好交代
- 讓老闆看了覺得完整
- 讓專案看起來正式
- 讓驗收比較順
- 讓對方內部不出事
這些事情不一定直接提升終端使用者價值，但它們是真實存在的成本。
以後報價要反映這件事
這也提醒我，以後不能用同一套邏輯報價所有案子。
如果是新創、CEO 直通、能快速決策，那報價可以比較偏產品開發與快速迭代。
但如果是大公司、多層窗口、需要內部展示與驗收，那就不能只算開發成本。
還要算進：
- 溝通成本
- 需求確認成本
- 內部對齊成本
- 展示完整度成本
- 驗收風險
- 反覆修改成本
- 文件與專案管理成本
因為這種案子不是只有「把東西做出來」而已。
它還包含一大塊：
幫窗口把東西包裝成可以被內部接受的交付物。
結論
跟新創合作，我是在幫 CEO 驗證產品。
跟大公司合作，我常常是在幫窗口降低內部風險。
這不是抱怨，而是商業現實。
以後接案時要更清楚判斷：
這個案子的真正成本，是開發成本，還是組織交易成本？
如果是後者，報價就應該更高，交付方式也要更正式。
不是因為我想多收錢，而是因為我做的已經不是單純開發。
我是在做產品、專案管理、內部展示、風險控管，以及某種程度上的「幫窗口應付老闆」。
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Waterfall 才是商業常態，Agile 是高信任例外
以前我跟新創合作，常常是直接對 CEO。
這種情境下，對方在意的是：
所以 Agile 很自然。
因為 CEO 本人就是決策者，也是風險承擔者。
他可以接受第一版不完美，只要能快速驗證。
但一般商業合作不是這樣。
大公司、政府單位、一般企業，通常更在意：
這些問題本質上都偏 Waterfall。
所以我以前以為 Agile 比較先進、Waterfall 比較落後。
但現在看起來，更精準的理解應該是：
真正的問題不是 Waterfall 爛，而是很多案子其實是：
也就是：
這才是接案地獄。
所以以後要分清楚兩種合作模式。
固定價專案
適合大公司、政府、一般企業。
這種案子應該採用：
這不是落後，而是合理的商業交易方式。
因為客戶買的是確定性。
長期產品合作
適合新創、CEO 直通、高信任客戶。
這種才適合：
但這種合作最好用月費、顧問、retainer 或長期合作模式來賣。
因為 Agile 的本質就是範圍會變。
範圍會變，就不適合用固定價硬包。
結論
以後我會這樣記：
對外可以是 Waterfall contract。
對內仍然可以 Agile execution。
也就是：
固定價專案就不要再幻想純 Agile。
真正的 Agile，要用長期合作或月費模式來承載。
否則就會變成：