我是誰？
我是任職於東京都內 SIer 的基礎架構工程師，工作已經第 6 年了。
今年開始負責 OJT。
我並不是專門從事人才培育，也不是至今已經帶過很多新人。
本文只是整理我在第一次負責 OJT、以及開始帶領多位部屬之後，自己所感受到與思考到的一些事情。
本文的對象
- 在思考如何在工作中看待 AI 的回答與過去的做法的人
- 不論年資或立場，只要有機會說明自己的判斷與其理由的人
- 在 OJT 或 Review 中，煩惱該如何傾聽對方想法的人
前言
過去因為自己在年資上一直是最資淺的那個，
幾乎沒有接觸到 SIer 裡常被提到的「作為 PL・PM 管理多位合作夥伴」這類工作。
因為沒有可以分派工作的人，所以一邊做著符合自己年資應該負責的工作，一邊也處理新人該做的事情（例如會議紀錄、調整文件格式等）。
至於是不是上層體諒如果一直讓我維持同樣的狀況，可能會撐不住離職，或是身心失衡而休職……我並不清楚，
但在升遷之後，開始有越來越多與多位部屬及新人一起推進工作的機會。
當自己變成分派、委派工作的立場後，比起如何推進業務，我更常思考的是：對這個人應該期待什麼。
其中特別讓我在意的是，讓對方擁有「自己的想法」。
因為在例行會議等場合詢問意見時，曾有好幾次收到的回答，與其說是本人想法，不如說更像是某處看過的文字。
一開始我只是對此有點不太對勁，但後來開始覺得，如果只是因為沒有思考理由就選擇回答，這對本人來說其實是非常不划算的策略。
不過，收到看起來很制式的回答，並不代表對方沒有思考。也可能是知識不足、不知道問題在問什麼、或是不敢說錯話。這其中包含了我們提問方式、以及工作的交付方式等因素，必須實際去看才會知道。
我在意的不是回答是否千篇一律，而是對方是否有思考「為什麼要做出這個回答」。如果思考後得出與周遭相同的答案，那完全沒有問題。
本文整理的是：一直選擇看起來不會出錯的回答、卻沒有屬於自己的理由，這件事究竟有什麼問題，以及能夠如何應對。
另外，本文雖然是以實際工作為基礎，但並沒有要評價特定個人的意圖，內容也有部分刻意寫得比較模糊。還請見諒。
關於 Teams 頭像的話題
我們公司主要使用 Microsoft Teams 作為內部溝通工具。
有一次我得知，新人之間竟然已經形成共識：Teams 的頭像要「選擇不會出錯的圖」。
當然，畢竟是公司內使用的東西，還是需要有分寸，也不一定非得在頭像上展現自己的興趣。坦白說，我也認為這本身是合理的判斷。與其只有自己選了不一樣的東西而顯得格格不入，不如配合周遭，這樣更安全，而且也沒有什麼損失。
只是，相較於選自己喜歡的東西，首先優先考慮「和周圍一樣、不顯得突兀」這件事，對我來說印象相當深刻。
當然，不在頭像上展現個性，和在工作中沒有自己的想法，是不同層面的事情。光憑這點，並不能判斷一個人對工作的態度。
不過，也正因為這件事，我開始思考：如果在工作上也變成「只要能給出不顯眼的回答就好」，那會變成什麼樣子。
看似合理的選擇，有時會產生不合理的結果
選擇不冒險，放在頭像這種場景裡確實是合理的。但如果在工作中被要求提出自己的判斷時，只以周遭一致的回答來交差，得到的結果就會不同。
例如在以下這些情境中，就會出現這種傾向。
1. 不再是誰都不吃虧的選擇
把頭像換成無害的樣子，並不會有誰因此多付出成本。
但在工作的場合，如果只回傳答案，卻不知道背後理由或是否符合這次情況，那麼就會變成要有人從頭思考這個部分。多半那個人會是主管。
當然，最終做判斷並負責的是主管的職責。只是，主管要承擔多少思考負擔，會因為是否有足夠的材料、以及當事人自己的判斷而不同。
當事人雖然以為自己是在安全地行動，但思考這件事本身並沒有消失。
2. 詢問意見就失去意義
多人一起工作的理由，不只是因為人手不足，更是因為不同的視角本身就有價值。
既然如此，如果只得到一個答案，卻不知道對方是看了什麼才那樣想，那麼即使特地徵詢意見，也無法獲得不同的觀點。
就算最後結論相同，只要是因為他注意到不同的風險，或是因為實際做過才知道的事情，那徵詢意見就有意義。真正想要的不是罕見的回答，而是想知道對方看見了什麼。
3. 只會累積「做判斷的經驗」
我認為這是最嚴重的問題。
如果把周遭的人或 AI 的回答，在不思考理由的情況下原封不動回傳，當下或許能安全收場。可是，如果自己沒有確認選擇該答案的根據，就會錯過訓練判斷力的機會。
技術知識與作業技能，即使只是選擇不冒險的回答，也會照樣累積起來。
也正因如此，這點其實很難察覺。我常覺得，雖然當事人主觀上感覺自己在成長，但實際上判斷經驗可能並沒有充分累積。
與其勉強給出聽起來像樣的回答，我反而覺得能在自己理解的範圍內先找出風險，並清楚說出「這一部分我不安」的人更可靠；我也很想和這樣的人一起工作。
年輕時的「安全」，之後會一次付出代價
那麼，如果沒有累積判斷經驗，會發生什麼事呢。
至少在我身邊，到了工作第 3 年左右，開始有越來越多在客戶面前說明的機會。而那時需要的是：
- 面對眼前的情況，應該優先什麼、以什麼作為前提來思考
- 為什麼在多個方案中選擇這個方案
- 存在哪些風險，以及要採取對策還是接受它
像這些內容。光是把資訊正確帶來已經不夠了。
問題在於，至少在我周圍，會議回答時如果只帶著答案、不解釋理由的工作，會隨著年資增加而減少。年輕時就算主管幫忙補位讓事情能運作，但當自己變成需要對外說明的人時，光靠這樣就不夠了。
也就是說，從短期來看，這種做法或許合理，因為可以先撐過當下；但從長期來看，卻會在沒有練習判斷的情況下，直接進入需要被要求判斷的年資。到了那時才想開始自己思考，我認為要突然做得好並不容易。
而且更麻煩的是，這種不足平常不容易被看見，往往會在角色改變時一次爆發出來。
生成式 AI，讓人更容易選這種策略了嗎？
這裡就牽涉到生成式 AI 了。
在工作中詢問意見時，有時會先聽到的不是本人自己的想法，而是「AI 是這樣回答的」、「AI 說……」。
我並不反對使用 AI。它在蒐集資訊、取得自己原本沒有的觀點時非常方便。事實上我自己也日常在用，甚至也算是公司內推動使用 coding agent 的一方。
但只看 AI 的回答，無法知道本人究竟思考到哪一步。是否有加入自己的假設與前提去諮詢，還是只是原封不動把問題丟出去，內容會差很多。
至少，可以看得出來，準備一個像樣回答的成本大幅降低了。過去即使是需要自己查資料、整理成文字的情況，現在只要問 AI，就能得到一個看起來像答案的東西。至於是否正確、是否能用在這次工作上，確認的成本仍然存在，但也確實可以跳過直接回傳。
我不認為生成式 AI 是造成這種策略的原因，但我確實覺得，它大幅提高了這種做法的可行性。
同時，我也認為這帶來了非常嚴峻的問題：如果只是把 AI 的回答原封不動傳出去，就很難看出這個人到底為工作額外加了什麼。
確認資訊是否正確、套用到這次需求、找出不能直接使用的部分。把這些都做完，才算是能在工作中使用的回答。若只是省略這些步驟、只負責把答案送出去，坦白說我會覺得這樣的工作方式相當嚴峻。
原本不用自己思考就能回答變得更輕鬆了，但也因此更難看出自己對工作的貢獻。這就是我認為當前狀況棘手的地方。
不是「不要問 AI、不要用 AI」，而是再往下一步問下去
話雖如此，就算禁止向 AI 發問，也不會因此讓本人開始思考。如果是用來蒐集資訊或增加選項，我認為應該積極使用。(甚至我現在還覺得，雖然名義上說禁止，但實際上一定還是會有人照用，所以強制力其實沒有那麼高)
問題不在於有沒有問 AI，而是在問完 AI 之後，本人還思考了什麼。
所以在 OJT 中，我會刻意分開來問以下幾件事：
- 對 AI 回答的哪一部分感到認同
- 套用到這次情境是否也沒問題
- 哪些部分不能直接照用
- 如果有多個方案，自己會選哪一個
- 到最後仍無法判斷的部分是什麼
AI 給出的回答，和本人看過之後怎麼思考，這兩件事必須分開看待。AI 的回答可以作為思考的起點，但不要讓它變成本人回答的終點。就目前來說，我認為大概這樣是比較合適的折衷點。
寫到這裡，才覺得這不只是新人會遇到的問題
雖然前面一直是以新人的角度來寫，但在思考的過程中，我開始覺得，這其實不只限於新人。
「前一個案件是這樣」、「主管這麼說」、「這個設定以前都沒問題」。只要有在工作，這類說法其實很常出現。
當然，過去的實績和有經驗者的意見都是很重要的判斷材料。沒有必要每次都從零開始重新思考，能用的東西就直接拿來用，我認為沒問題。
但如果沒有確認這次是否也能沿用同樣的前提，就直接拿那個當作回答結束，那和直接照搬 AI 的回答，其實差別也不大。
例如，沿用前一個案件的參數時，即使可用性要求或預期負載不同，也要確認那個數值是否真的沒問題。即便最後還是用了相同的值，如果是先確認差異後再做出選擇，和只是因為以前也是這樣所以直接拿來用，兩者做的事情其實不同。
如果是新人，還可以說是因為判斷經驗還不夠。但有經驗的一方，也不代表真的有把這些經驗套用到這次情況上。甚至有可能，因為經驗夠多，反而更擅長用看似合理的說法把事情帶過去而已。
這麼想的話，這件事其實我自己也要小心。既然會問新人「為什麼會這樣想」，那自己也希望能處在不只會說「因為以前做過」的狀態。
即使不是負責最終決策的人，也還是可以有自己的想法
另一方面，擁有自己的想法，和最終做決定，這兩件事是可以分開看待的。
在 OJT 中，我發現自己以前其實把這兩件事當成同一件事了。即使新人很難自己承擔重大判斷，也仍然可以聽他對情況的判斷，以及他的理由。
這不只適用於新人，我認為在工作最後是由主管或客戶決定的情境中也是一樣。就算自己沒有決定權，也仍然可以表達「如果是我會選哪個」、「哪裡讓我不安」。反而這些內容，會成為對方做判斷的材料。
例如排程這件事，即使不是自己決定整體期限，也還是可以思考自己負責的工作大概要花多久、可能卡在哪裡。對「請在那天之前完成」這句話，與其只是點頭答應，不如回覆「如果這個確認完成應該來得及，但這一塊我還看不清楚」，這樣對方能做的判斷也會不同。
老實說，即使年資上來了，在仍有不確定的狀態下提出自己的意見，有時還是會讓人有點卻步。不過，也不代表一定要等到全部都理解後才開口。能確認到什麼程度、是因為還有什麼不清楚所以才無法決定，整理到這個程度再去諮詢，我認為這也是經過自己思考的結果。
所謂用自己的頭腦思考，並不是一個人把答案找完，也不是堅持要通過自己的方案。而是依靠人與 AI 的協助，同時思考該如何看待那些回答，以及這次應該怎麼做比較好。
傾聽的一方，也要提出自己的想法
回到 OJT 的話題，既然要聽對方的想法，那麼我們自己也有必要說明判斷的理由。
當對方的方案和自己的方案不一致時，如果只用「因為這個我比較有經驗」帶過，最後其實只是直接把自己的回答塞給對方而已。那樣就只是借來的回答換了來源，並沒有不同。
如果能一起確認：當時是基於什麼前提、擔心哪些風險、為什麼選擇了另一個方案，那些差異就能成為下次思考時的材料。對方看到的東西，也可能讓自己發現遺漏之處。也不一定只是因為和有經驗者的答案不同，就代表錯了。
當然，如果完全不說前提或限制，只問一句「你覺得呢？」那當然只會變成瞎猜。為了讓對方思考，必要的資訊還是得由我們先提供；但很不好意思地說，回頭檢視自己過去分派工作的方式，這部分其實相當可疑。我有時會省略自己腦中原本的前提、過去經驗等內容，就直接請對方提出意見，這一點未來我想修正。
另外，當對方回覆「我不知道」或「這一部分我不安」時，如何接住這些回應也很重要。如果在那之後就否定對方，或立刻把答案壓過去，那之後當然會更想選擇無害的回答。希望能一起確認到：對方能思考到哪裡、又是缺少了什麼而卡住。
這不只是在 OJT 中，在平常的 Review 或會議中也應該要意識到。自己有沒有只是為了讓別人贊成自己的方案才在問意見？當出現不同的判斷時，有沒有真的追問到理由？如果希望對方思考，那麼作為提問的一方，自己也必須有準備好接受對方思考、並重新檢視自己的心態。
乾脆在 Review 或會議一開始就直接說：「這裡我自己還有點卡住，不太能完全理解，希望你能基於目前的想法給我一些意見」，或許也不錯。
總結
這篇文章是我因為開始負責 OJT、以及開始帶部屬而思考的話題，但寫到最後，也發現這些內容同樣會回到我自己的工作方式上。
AI 的回答、過去的實績、以及有經驗者的意見，都是推進工作的可靠資源。只是，必須注意不要因為把這些東西拿來用了，就以為自己也已經思考過了。
這次的回答是否真的能用。自己對哪些地方有共識，又有哪些地方還有不安。無論最後決定的人是誰，我都認為，能把這些想清楚再傳達出去是有意義的。
而且，如果會向對方詢問理由，那自己也應該要說明理由。聽完對方的判斷後，自己的想法也可能會改變。我希望不論在 OJT，或是在平常工作中，都能增加這樣的互動。
我自己也不是什麼值得稱讚的人，但既然已經對別人說「要自己思考」，那我也希望自己不要仗著經驗或立場而偷懶，而是持續思考下去。
如果這篇文章能成為你重新思考，在日常工作中該如何看待「自己思考」的契機，我會很高興。
原文出處：https://qiita.com/ike_s_muramatsu/items/44664e57e2738614fccf
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