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「為什麼經理會這樣做呢？」在管理上，成員們或許會產生這樣的疑惑。
本文是為這些被“管理”的人所寫的說明文章。
儘管「被管理的人」的數量較多，但專門為他們撰寫的文章卻不多。
◆ 文章的目的
著重於管理的背景，以深化成員與專案經理的相互理解，並盡量減少衝突。
◆ 主要關注
在管理中，專注於專案管理，並聚焦於成員與專案經理之間的關係。
我們將不討論具體的行為，比如「升級的方法…」，而是擴大視野，專注於為何這些行為被需求的結構性背景。
專案的時序是①啟動②計畫③執行④終結，但我們將以成員人數多的順序介紹：③執行 → ②計畫 → ①啟動 → ④終結。
每個專案都有其獨特的難度和新穎性。因此並不存在絕對的法則。雖然必定會有例外，但我希望這篇文章能幫助成員們更深入地理解專案經理的角色。
執行階段
① 為什麼專案經理不自己動手？
從成員的角度來看，「專案經理只是在指示和協調。為什麼不親自動手呢？他難道什麼也不做嗎？」可能會產生疑問。
透過理解專案經理的角色，可以更容易地解決這些疑惑。
專案經理的工作不是「動手做」，而是「驅動全局」。這是一種比喻，專案經理看的是「森林」，而非「樹木」。一個理論是「為了保持整體視角，盡量不親自參與作業」。
看到樹木時也要看得到森林
(中略)
在推進專案時，為了不迷失在專案目的地和路徑中，需要一份專案的航海圖。此外，必須從多元視角逐步明確專案的全貌。
另外，專案經理的成果可極端定義為「問題不發生」，因此專案經理的工作不易被察覺。這也是為什麼「他什麼也不做？」的感受較為容易出現。
專案經理的角色越明確，成員的理解也會越深入。
② 為什麼在升級時要讓成員提出建議方案？
在升級時，成員被告知應該提供①課題②建議方案③根據。
升級的鐵則
(中略)
此時專業人士會用①解釋課題、②提出建議、③說明根據三項來應對。
從成員的角度思考，「為什麼專案經理不為我想建議方案呢？」可能會引發疑問。
這可以從不同角度來解釋。
常聽到的理由是「為了培養」。這是為了成員的教育，讓他們自己思考建議方案。
從長期和短期的視角來看，使成員能夠提出建議，則可以被認為是減少專案風險的方式。
在必須升級的困難情境中，時間可能有限，讓成員自己考慮建議方案可能會使他們感到壓力。
從中長期的整體視角看時，成員的理解和認可感會更容易提升。
③ 為什麼會發生「漏看」的情況？
當你找到改進點並分享給專案經理時，或許會聽到專案經理說「那你就去做吧」等等的話。而成員可能會覺得「漏看」了。
如前所述，提出建議方案的工作和執行的工作通常是成員的角色，而非專案經理的。
如果你感覺到「漏看」，並因此降低士氣，這可能並不是結構性問題，而是因為變成了「應付了事」的情況。
《軟體測試理論》中有這樣的說法。
在開發過程中，發現軟體問題時，應避免讓發現者進行原因分析和應對的情況。(中略)會減少組織內發現問題的動機。
為什麼由我來處理？讓其他人處理更好嗎？透過就角色進行對話，成員的認可感會上升。
④ 為什麼定期會議是必要的？
專案中幾乎都會設置定期會議。
從成員的角度來看，「專案經理設置的這個定期會議未必必要吧？」或許會有這樣的疑問。
常聽到的理由是「不明白目的」。在這裡我們將更深入地探討為什麼目的會不明確？為什麼會出現疑問？
可能有各種背景，但一個背景是專案經理試圖用一個「定期會議」來解決多元的管理領域。
專案管理中應考慮的領域據說有九個：
- 範疇
- 時間
- 成本
- 質量
- 人力資源
- 溝通
- 風險
- 採購
- 利害相關者
此外，還有一個「整合」的過程用以整合和調整這些領域。
在需要考慮多個領域的情況下，試圖將它們統合在一個抽象的「定期會議」中，很容易迷失會議的目的。迷失目的後，會出現「這個會議未必必要呢？」的疑問。
為了更清晰地表達目的，可以考慮放棄「定期會議」這個名稱。
例如，在書籍《亞馬遜的會議秘訣》中，介紹了四類會議：決策會議、創意會議、進度管理會議和信息傳遞會議。為會議命名有助於使目的更加明確。
這僅是一個例子，但「我們現在想管理什麼？」的聚焦，能促進成員的認可感提升。
⑤ 為什麼缺乏領導力？
在推進專案的過程中，或許會有「這位專案經理缺乏領導力嗎？」的感受。
首先通過理解領導者和經理之間的區別，可以較容易解決疑問。
《PMBOK第7版的實踐應用》中提到。
領導者：提出願景，激勵和動機人們，並承擔風險，促進創新，建立信任。
經理：分配任務，推進計畫，降低風險。善於掌握專案的流程，專注於按計畫推進工作。
另一方面，「在進行專案管理時完全缺乏領導力」的情況幾乎不會出現。
「領導角色」和「管理角色」並非單純的二元對立，而是有漸進的區別。
實際上，根據情況幾乎總是存在根據不同角色進行變換的情況。考慮當前的「領導角色」和「管理角色」的重點能提升成員的認可感。
計畫階段
⑥ 為什麼即使沒有時間也需要計畫？
即使在時間緊迫的時候，專案經理仍然會指示成員先進行計畫的制定。
從成員的角度來看，「時間不夠，是否應該先著手於執行，而不是制定計畫？」的情況或許存在。
這其中有多種原因，以下舉出一例。
- 最小化時間浪費
- 在有限時間內達到最大的成果
- 防止致命錯誤
- 為改進鋪路，即使失敗也能為下次鋪路
當你感到「沒時間制定計畫」時，站在中長期的視角看，可能會發現制定計畫實際上會更迅速。
《PM專案管理》中「計畫制定沒有時間…？」的專欄中提到。
在專案管理的研討會上，當強調計畫的重要性時，常會聽到參加者的反駁：「我明白計畫重要，但我沒有制定計畫的時間，太忙了！」這個反饋在全球都經常出現，但無論東西方，顧問們的回答都是相同的。「我明白，大家都很忙，可能真的沒有時間進行計畫的制定。但仔細想想，重做的時間卻是有很多。」
當不僅是計畫制定，而是執行，甚至失敗的情況都能想像出來時，成員的認可感可能會提高。
⑦ 為什麼計畫會發生修正？難道不應該提前做好計畫？
專案中幾乎都會發生計畫的修正。
從成員的角度來看，「難道不該在計畫階段就把計畫做好嗎？」也許會有這樣的想法。
事實上，專案的計畫在變更的前提下進行。專案經理的秘籍書《PMBOK》中提到，計畫＝「基準線」+「變更管理」，變更是前提。因為不確定性始終存在，無法預測。
此外，「重視計畫與重視靈活性」的結構能讓成員更容易提高對變更的認可感。
在不同的情況下，需要重視計畫性的場景和靈活性的場景是不同的。
啟動階段
⑧ 為什麼專案目標是必要的？
專案中有「在MM月前完成發佈」的專案目標。
特別是對於專案經理設置的目標，成員可能會想，「為什麼會有這樣的目標呢？」的疑問。
這是為了使專案的成功能夠具象化。如果沒有目標，什麼才算是「成功」便不明確。此外，清晰的方向能使合作變得容易。
進一步而言，考慮目標本身也可能是重要的。因為思考專案的過程本身是重要的。例如，在制定目標的過程中會有新的發現。
自定的目標通常會提高自發性。
自己決定目標會變得更有主動性。
如果目標已經決定，通過重新思考專案目標，成員的認可感往往也會提升。
⑨ 為什麼不重複使用文檔？為什麼每個專案都要重新製作？
在專案中會創建大量文檔。
在這個過程中，從成員的視角來看，「從過去的專案中能否更多地加以利用呢？」可能會引發質疑。
這可以通過了解專案本身的性質來解釋。
專案與日常業務不同
(中略)
這是一個從未做過的特別工作（獨特性與新穎性）。
由於這種參與專案是理所當然的，我們往往會忘記專案的性質。而理解「專案是新鮮且獨特的」這一點，能使成員的認可感得到提升。
結束階段
⑩ 為什麼要進行評價？
在專案的最後階段，會進行專案的回顧與評價。
成員可能會想，「已經結束了，為什麼還要評價呢？」出現疑問。
專案的評價是為了能夠連結到下一個專案。
雖然專案是獨特的，但也有其共通性。需要總結知識以便於後續應用。
重要的是，從成功和失敗中學習。專案成功時，這是小而重要的成就。要真心高興。接著，將成功的原因（和進一步改進的要點）文檔化，轉交給下個專案。對關於失敗的部分，將具體的改進建議文檔化，轉交給下個專案。
《PM專案管理》中提到。
通過具備一種看待專案間關係的高層視角，成員的納得感可能會增強。
撰寫這篇文章的契機
最後，介紹撰寫這篇文章的契機以作結。
撰寫本文的靈感來自於閱讀《雙利的專案管理》。
我們似乎在看同樣的事，但實際上卻不是。我們只是各自從不同視角「像想看的樣子一樣去觀察」。
在推進專案的過程中，成員的角度和專案經理的角度可能會出現相互錯位。想到「如果能夠解釋專案經理的意圖、背景及結構中的一個例子，或許能減少衝突？」於是便撰寫了本文。
若您感興趣，建議您一定要翻閱《雙利的專案管理》。
此外，我也嘗試在較為接近的題材上說明「雙利」，撰寫了《雙利夫妻經營》這篇文章。若能閱讀該文，我將感到欣喜。「雙利」能夠被理解的過程中我會感到高興。
結語
本文針對被管理的人，介紹了專案管理的背景。
總結一句話，就是透過「考慮中長期的視角」，讓專案經理的意圖更加易於把握。此外，如同本文所見，意識到專案經理與成員之間的「角色的不同」以及理解專案特有的「不確定性和獨特性」等前提也將成為減少錯位的關鍵。
希望能對您有所幫助。
參考文獻
原文出處：https://qiita.com/mkt_hanada/items/3f21c850ddc02636b34c
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